这篇文章是亚伦·斯沃兹博客 Raw Thoughts 旗下专栏 Raw Nerve 系列的第七部分。原文地址：http://www.aaronsw.com/weblog/nummi
通用汽车弗里蒙特工厂就是一场灾难。“一切事情都处于斗争中，”工会主席承认。“他们本来应该在制造汽车上花费的时间却用来处理员工们遭受的委屈和类似事情。罢工也几乎一刻不停。这他妈全乱套了……这间工厂被认为是美国汽车工业中最差的劳动单位。”
“其中一个说法是，你可以在这间工厂买到任何你想要的东西，”研究该工厂的Jeffrey Liker教授补充道。“如果你想要性、吸毒、以及酒精，它们都在哪儿。在休息期间，在午餐时间还可以搞点儿非法赌博 — 任何非法活动都能在这间工厂里找到。”旷工更是极其严重，甚至有的早上就没有足够的员工来启动装配线，因此员工不得不穿过街道，把人拖出酒吧。
当管理层试图惩罚工人时，工人们会立即发起反击：刮坏车辆涂装、松开车辆关键位置上的零件、提交工会申诉、有时甚至不安全地制造汽车。这就是场战争。
通用汽车最终于1982年关闭了工厂。但是第二年，当丰田计划在美国开设第一家工厂时，它决定与通用汽车公司合作重新开放这家工厂，并且将那些可怕的工人雇用到了同样的工作岗位上。自此，管理史上最引人入胜的实验拉开了帷幕。
丰田将这帮暴躁的工人带到了日本，让他们见识了一种完全不同的工作方式：丰田之路。在丰田，劳动力和管理层认为自己在同一个团队中；当工人们陷入困境时，经理们并没有对他们大喊大叫，而是询问他们如何提供帮助并征求建议。这是个启示。他们的丰田培训师回忆道：“有的工会工人，头发花白的老员工在工厂工作了30年，他们拥抱着日本同行，眼泪汪汪。”“也许25年后，这听起来很花哨，但他们在学习一种新的工作方式时，经历了如此强大的情感体验，这种方式让人们可以真正地合作 — — 作为一个团队。”
他们回到美国并重新开工的三个月后，一切都发生了变化。没有了抱怨和旷工，工人们开始说他们真的喜欢上班。弗里蒙特工厂，曾经是美国最糟糕的工厂之一，一跃成为最好的工厂。他们制造的汽车获得了近乎完美的质量等级。制造成本也在急剧下降。所以，工人不是问题所在，而是在系统上。1
一个组织不仅仅是一堆人，它也是一组结构。它几乎就像一个由男人和女人组成的机器，就像装配线那样。如果你只是把一群人扔进一个带有一堆汽车零件和手册的仓库里，那可能就会演变成一场灾难。相反，加入这个组织已经建立了一个精心的结构：汽车零件在传送带上滚动，每个工人完成一个步骤，一切都经过精心设计和规章化。制度可以排除混乱。
所以当系统不工作时，只对其中的人大喊大叫没有任何意义 — 因为你在试图通过大吼大叫来修理机器。没错，有时候你的齿轮坏了，那需要更换它们，但更多时候这些人（译者注：管理者）确在以错误的方式让齿轮工作。所以当出现问题时你不应该对齿轮生气 — 你应该把机器修好。
如果你有生活目标，你可能需要某种组织。即使这个组织只有你一个人，但将它视为一种机器仍然是有帮助的。你不需要自己完成流程的每个部分 — 而是只需要设置机器，产出正确的结果。
假如你想在后院建造树屋。你擅长锯工和锤工，但建筑不是你的专长。你不断建造，树屋不断塌掉。当然，你可以尝试在建筑方面做得更好，开发更好的设计，但你也可以退后一步，看看机器的整体，并决定作为建筑师解雇自己。接着，你找到一个喜欢这类工作的朋友为你设计树屋，你只需把它造出来就行了。毕竟，你的目标是建造一个你喜欢的设计的树屋 — 你是否真正设计了它，真的很重要吗？2
或者，假设你真的想要保持体形，但从来没有想过要锻炼。你可以继续为你的健忘而自责，或者你可以建立一个系统。也许你会让你的室友在你早上离开家之前检查你的锻炼情况，或者你会定期一起去健身房。人生不是高考，你不必自己解决问题。
1967年，爱德华·琼斯（Edward Jones）和维克多·哈里斯（Victor Harris）召集了一群大学生，让他们评判某一名学生的考试（这名学生是虚构的，但我们叫他吉姆吧)。这场考试只有一个问题，要求吉姆写一篇关于菲德尔·卡斯特罗的文章，“（他）已经在辩论中作了开场发言。”但让吉姆应该写什么样的文章却很多样：有些要求吉姆为卡斯特罗辩护，有些则要求吉姆写一篇批评卡斯特罗的文章，其余的则由吉姆自己选择。实验中的孩子们被要求阅读吉姆的文章，然后被问及他们认为吉姆本人是支持还是反对卡斯特罗。
琼斯和哈里斯并没有期待任何令人震惊的结果，他们的目的只是为了表明一个显而易见的事实：当吉姆自愿选择写一篇支持卡斯特罗的文章时，人们会认为他是支持卡斯特罗的，但当他被老师强迫时，人们就不会这么认为了。但是，他们的发现让他们大吃一惊：即使学生可以很容易地看到这个问题需要吉姆写一个支持卡斯特罗的文章，他们仍相信吉姆明显更支持卡斯特罗的。这似乎难以置信。他们怀疑：“也许有些受试者注意力不集中，不清楚上下文。”
于是他们又试了一次。这次他们解释说，这篇文章是为辩论赛写的，学生被随机分配到辩论赛的正反两方。他们在黑板上用大写字母写的，只是为了把它写清楚。但他们又得到了相同的结果 — 这一次甚至更加清晰。他们仍然无法相信。也许，他们认为，学生们认为吉姆的论点很有说服力，他一定真的相信他们能够提出这些论点。
所以他们又试了第三次 — 这次是把吉姆和实验者给他的论据一起录音。当然，现在没有人会认为是吉姆一个人提出这些建议的。同样惊人的结果是：学生们被吉姆的论点说服，即使他们知道他别无选择。3
这是一个极端情况，但我们总是犯同样的错误。当我们看到一辆乱停的车时，我们往往认为“这是一个多么糟糕的司机”，而不是“他一定非常匆忙。”有人在音乐会上一直碰你，你觉得“这他妈是个混蛋”，而不是“可怜的家伙，一定是有人不断地碰到他”。一名警察殴打一名抗议者，我们想的是“多么糟糕的人”，而不是“多么糟糕的警察训练”。这种错误如此普遍，以至于1977年李·罗斯(Lee Ross)决定将其命名为“基本归因错误”：我们将人们的行为归因于他们的性格，而不是他们的处境。4
当别人把事情搞砸时，你的自然反应就是生他们的气。这就是发生在老通用汽车工厂的事情：工人们犯错，管理层大喊大叫。如果要他们解释为什么会大喊大叫，他们可能会说，既然人们不喜欢被大喊大叫，下次他们就会更加小心。
但是这个解释并不成立。你认为工人们喜欢搞砸吗？你认为他们喜欢制造烂车吗？好吧，我们不需要猜测：我们知道同样的工人，当有机会做好工作时，会为自己的工作感到自豪，并开始真正享受自己的工作。
他们就像你一样，当你想锻炼却失败了。如果你的朋友因为你这么懒而对你大喊大叫，会有什么帮助吗？大概不会 — 这可能只会让你感觉更糟。起作用的不是大喊大叫，而是改变你周围的系统，让你更容易去做你已经想做的事情。
其他人也是如此。很有可能，他们不想惹你生气，他们不喜欢把事情搞砸。所以要做的不是对他们大喊大叫，而是想办法改变现状。有时这意味着改变你的行为方式。有时这意味着要让另一个人参与进来。有时候，它只是一些简单的事情，比如改变事情的摆放方式或者设置提醒。
在旧通用弗里蒙特汽车工厂，工人们经常搞砸事情：“车里的发动机倒置，有的没有方向盘或刹车。有些人把事情搞得一团糟，根本无法启动，只好被拖下生产线。“管理层会对工人大喊大叫，但你能做什么呢？”事情发展得太快了。“一分钟内一辆车似乎没有那么快，”一名工人指出，“但如果你做不到它时，你就陷入了困境。”在通用汽车，没有人能把你从困境里拉出来，所以你要放弃一些东西。”
在丰田的工厂里，他们并没有放任自流。装配线上方有一根红色的线，叫做“安东线”（andon cord），如果你发现自己陷入困境，你只要拉它一下，整条线就会停下来。管理层会过来问你他们能帮上什么忙，如果有办法解决这个问题的话。他们真的会倾听 — 并且去做！
你可以看到整个工厂的结果：工厂里放了许多工人们可以倚靠的垫子和靠垫；悬挂货架随车行驶，并搬运零件；以及专门为解决工人们发现的问题而发明的特殊工具。这些小事加起来会产生很大的不同。
当你对某人不满时，你想做的就是改变他们的行为方式。但你无法控制一个人的大脑。对他们大吼大叫不会让他们回心转意，只会让他们变得更加目中无人，就像通用汽车的工人给自己生产的汽车上了钥匙一样。
不，你不能强迫别人改变。但是，你可以改变其他的一切。通常，这就足够了。
- This story has been told several places, but the quotes here are from Frank Langfitt with Brian Reed, “NUMMI,” This American Life 403 (26 March 2010; visited 2012–09–23). Quotes are taken from the show’s transcriptwhich sometimes differ slightly from the aired version.
- Some of the concepts and terms here were inspired by Ray Dalio, Principles(2001), part 2 (visited 2012–09–01).
- Edward E. Jones and Victor A. Harris, “The Attribution of Attitudes,” Journal of Experimental Social Psychology 3:1 (January 1967), 1–24.
- Lee Ross, “The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process,” Advances in Experimental Social Psychology 10(1977), 173–220.